著者:
Janice Evans
作成日:
23 J 2021
更新日:
5 5月 2024
コンテンツ
その他のセクション正式な調停は資格のある専門家によって実行される法的手続きであるため、雇用者と従業員の対立を調停するための最良の戦略は、非公式の調停ツールとそもそも対立を回避することにあります。それにもかかわらず、雇用者と従業員の関係は本質的に対立しています。雇用主は、利益の不平等な（しかし必ずしも不公平ではない）分配から生じる余剰を維持したいと考えています。従業員は、賃金と給与の形で利益のシェアを最大化したいと考えています。雇用主は雇用主と被雇用者の関係においてすべての力を持っているように見えるかもしれませんが、雇用主は利益を生み出すために従業員の労働に依存しているため、実際には双方が活用しています。この相互レバレッジは、雇用者と従業員の対立を管理することを特に困難にする可能性があります。
ステップ
方法1/3：従業員のグループと雇用者の間の仲介
1人の代表者と取引します。 複数の従業員とあなた自身の間の紛争を解決しようとしている場合、または2つのグループ間の調停者として行動している場合は、各当事者に1人の代表者を交渉者として指名してもらいます。それらの人々だけに対処してください。- この戦略は2つの点で役立ちます。 1つは、2つの対立する人々のグループを1つの妥協案で販売する責任から解放されます。 2つ目は、それぞれの側がすでに信頼していることを示している人々と取引しているため、反対のグループが交渉担当者の決定を批准する可能性が高くなります。
ジェシカ・ノティーニ、JD
交渉および調停コーチJessicaNotiniは、カリフォルニアおよび多くのラテン諸国で国際的に活動している交渉および調停コーチです。彼女はまた、スタンフォードロースクールの講師であり、ボールトスクールオブロー、ヘイスティングスカレッジオブロー、ミルズカレッジのMBAプログラムの非常勤教授でもあります。彼女は、カリフォルニア州弁護士会の裁判外紛争解決委員会の元委員長であり、北カリフォルニアの紛争解決協会（旧NCMA）の会長を務め、サンフランシスコ調停協会の理事会のメンバーでした。彼女は、カリフォルニア紛争解決評議会の2012年ドンウェックスタイン賞でのリーダーシップと長年の献身が認められました。彼女はウェズリアン大学で心理学の学士号を取得し、ミシガン大学で法学博士号を取得しています。
ジェシカ・ノティーニ、JD
交渉＆調停コーチ知ってますか？ 仲介者は、両当事者の意図を非常に意識する必要があります。たとえば、お互いに助け合う方法を見つけようとしている会話は、法廷に行くことを検討している会話とは大きく異なります。
別々に当事者と会います。 調停人は、交渉が議論に移らないように、交渉の管理を維持する必要があります。したがって、優れた調停人は、各当事者と個別に最初の会議を開き、各当事者にとって重要な問題を特定できるようにします。そうすれば、調停人はすでに可能な解決策のアイデアを持って交渉に入ることができます。
- 両当事者が互いに非常に敵対的である場合、彼らが一緒に同じ部屋にいることが困難になる場合は、プロセス全体を通してそれらを分離しておいてください。
小さな問題から始めます。 多くの交渉担当者は、最初に大きな問題に取り組むべきであると誤って想定し、小さな問題がそれに続きます。実際、これは通常、最悪の戦略です。大きな問題は、最も分裂的で、最も論争の的です。小さな問題についての合意は、より大きな問題について合意に達するための基礎を築きます。
- 最大の問題について交渉を開始することは、真ん中で開始することによって壁をノックダウンしようとすることに似ています。成功すれば見返りは印象的かもしれませんが、端から始めるよりもはるかに困難です。
それを書き留め。 問題について合意に達するたびに、合意の条件を書き留めて、次のトピックに進みます。それは、それらの問題に関して当事者間に最終性の感覚を生み出します。
前提条件なしで交渉を開始します。 前提条件なしで交渉することは、従業員が妥協したい問題について妥協することを意味するものではありません。これは、交渉が始まる前に特定の主題を議論から除外しないことを意味するだけです。そうすることは、すでに論争の的になっている問題の周りに障壁を追加するのに役立つだけです。
リクエストの背後にある関心を特定します。 関心に基づく交渉は、すべての人にとって満足のいく妥協を達成するために、要求の背後にある関心を特定しようとする交渉手法です。
- おそらく雇用主は一時解雇を避けることは不可能だと感じており、従業員は一時解雇を望んでいません。これらの立場の背後にある関心は簡単に特定できます。雇用主はお金を節約したいと思っており、従業員は仕事を節約したいと思っています。したがって、考えられる解決策は、誰も仕事を失う必要がないように、時間や給与を全面的に削減することかもしれません。
ジェシカ・ノティーニ、JD
交渉および調停コーチJessicaNotiniは、カリフォルニアおよび多くのラテン諸国で国際的に活動している交渉および調停コーチです。彼女はまた、スタンフォードロースクールの講師であり、ボールトスクールオブロー、ヘイスティングスカレッジオブロー、ミルズカレッジのMBAプログラムの非常勤教授でもあります。彼女は、カリフォルニア州弁護士会の裁判外紛争解決委員会の元委員長であり、北カリフォルニアの紛争解決協会（旧NCMA）の会長を務め、サンフランシスコ調停協会の理事会のメンバーでした。彼女は、カリフォルニア紛争解決評議会の2012年ドンウェックスタイン賞でのリーダーシップと長年の献身が認められました。彼女はウェズリアン大学で心理学の学士号を取得し、ミシガン大学で法学博士号を取得しています。
ジェシカ・ノティーニ、JD
交渉＆調停コーチ私たちの専門家は同意します： 交渉では、常にBATNA、つまり「交渉された合意の最良の代替案」があります。それは基本的に各党の限界点、または彼らが望むものを手に入れなかった場合に何が起こるかです。調停者として、2つの当事者間を行き来し、交渉プロセスをナビゲートし、BATNAを理解して、脅威を感じないようにするのがあなたの仕事です。
方法2/3：従業員に対する雇用主の苦情への対処
従業員の話を聞いてください。 あなた自身が雇用主である場合、これは直感に反するアドバイスのように思えるかもしれません。あなたは上司です。従業員に問題があります。彼らはあなたの言うことに耳を傾けるべきではありませんか？彼らはおそらくそうすべきです。しかし、雇用主として、スタッフを雇用して解雇する能力に異議を唱える人は誰もいません。対立を回避して解決し、雇用や解雇の状況にならないようにするという考えです。
- 不幸な従業員には通常、不幸になる理由があります。それが常に正当な理由であるとは限りませんが、通常は理由があります。それはあなたとは何の関係もないかもしれません。それは仕事に関係さえないかもしれません。しかし、それが何であるかを知らなければ、問題を解決するチャンスはほとんどありません。
ジェシカ・ノティーニ、JD
交渉および調停コーチJessicaNotiniは、カリフォルニアおよび多くのラテン諸国で国際的に活動している交渉および調停コーチです。彼女はまた、スタンフォードロースクールの講師であり、ボールトスクールオブロー、ヘイスティングスカレッジオブロー、ミルズカレッジのMBAプログラムの非常勤教授でもあります。彼女は、カリフォルニア州弁護士会の裁判外紛争解決委員会の元委員長であり、北カリフォルニアの紛争解決協会（旧NCMA）の会長を務め、サンフランシスコ調停協会の理事会のメンバーでした。彼女は、カリフォルニア紛争解決評議会の2012年ドンウェックスタイン賞でのリーダーシップと長年の献身が認められました。彼女はウェズリアン大学で心理学の学士号を取得し、ミシガン大学で法学博士号を取得しています。
ジェシカ・ノティーニ、JD
交渉＆調停コーチ知ってますか？ あなたが調停しているとき、あなたはあなたを真ん中に動かす方法であなたのオープニングオファーまたはカウンターオファーを促進する方法を知らなければなりません。当事者が失敗した場合、合意の可能性のあるゾーンがあったとしても、それを見逃してしまう可能性があります。
彼らがどのように彼らの行動を変えることができるかについて具体的で具体的な提案をしてください。 一般的な方法であなたが不満を持っていることを従業員が知るだけでは十分ではありません。彼らはあなたをより幸せな上司にするために何をすべきかを具体的に知る必要があります。
- たとえば、「私たちはあなたの態度に問題があります」と言わないでください。
- 代わりに、次のことを試してください。「昨日、そのお客様と問題が発生していることに気づきました。彼女はあなたが失礼だと思ったと言った、そして私はその理由を知っていると思う。私はあなたが失礼な人ではないことを知っています。今後、40歳以上の人と話すときは、常に「m’am」と「sir」を使用してください。それはあなたにとってあまり意味がないかもしれませんが、それは彼らにとって大いに役立ちます。」
恣意的ではありません。 従業員のためだけでなく、職場全体に一貫して同じルールを適用する必要があります。従業員に1つのことを伝えても、他の人から同じ行動を許可していることがわかった場合、それはあなたの要求が本当にあなたが優先するものではないというシグナルを送信します。
- あなたが従業員の一人であり、上司に叱責され、上司が他の誰かからまったく同じ行動を許可しているのを見た場合、どのように感じるか想像してみてください。あなたはおそらくあなたを叱責した人に憤慨するでしょう。
記録してください。 従業員に対して行った懲戒処分を記録する必要がありますが、何かが言われたことを記録することと同じように、言われたことを記録することも重要です。従業員が対処に失敗または成功したことを理解するのに役立つだけでなく、説明に失敗した可能性があることを知るのにも役立ちます。
方法3/3：雇用主に対する従業員の不満を回避する
良い賃金を払ってください。 雇用関係は給料から始まり、最終的には、良い賃金を支払うことが従業員を幸せに保つための最良の方法です。市場価格よりも多く支払われる従業員は幸せな従業員ですが、それ以上に、彼らはあなたの会社にとどまるためにできることは何でもしたい従業員です。彼らはあなたとの雇用関係において、他の場所では見つけるのが難しい何かを持っています。
- 良い賃金は「競争力のある賃金」と同じではありません。競争力のある賃金を支払う雇用主は、可能な限り中央値に近い賃金を支払っていますが、良い賃金を支払う雇用主は、最高の従業員を維持するために支払う必要のあるレベルで支払っています。
- 低賃金の従業員とは、遅かれ早かれ雇用主に憤慨する従業員です。憤慨している従業員は、雇用主と法的にまたは個人的に対立する可能性が最も高い種類の従業員です。
強力な特典パッケージを提供します。 米国で雇用主が後援する給付（有給休暇、健康保険、退職保険）としてカウントされるものは、他のほぼすべての国で政府によって提供または義務付けられています。その意味するところは、米国で「利益」と見なされているものは、世界の他のほとんどの地域では権利と見なされているということです。健康や退職などの基本をカバーするだけでなく、それ以上の福利厚生パッケージを提供することで、雇用主は最も有能な従業員を引き付け、維持することができます。
- 従業員育成プログラム（継続教育や資格認定など）、報酬としての会社の株式、段階的な退職プログラムなどの特典を提供することを検討してください。これらは、従業員があなたに期待するのと同じくらい彼らにコミットしていることを従業員に知らせます。
予測可能なスケジュールを発行します。 予測できない勤務スケジュールよりも、個人の私生活に大きな打撃を与えるものはほとんどありません。これは、従業員の時間が重要ではないことを雇用主が送信できる最も強力なシグナルの1つです。働くために生きる人はごくわずかです。ほとんどの人が生きるために働いています。土壇場でのスケジュールの変更が重要な個人的なイベントを一貫して中断するとき、それは士気を殺します。
- 士気の低い職場は、雇用主と従業員の間、および従業員自身の間の対立の温床となっています。そして、それは合理的な反応です。雇用主が従業員の時間を評価しない場合、彼らは従業員を評価しません。そして、雇用主から評価されていない従業員は、より良い賃金の仕事を見つけられない場合にのみ、その仕事を評価します。
他の従業員からの略奪行為から従業員を保護します。 性的および人種差別やハラスメントなどの行動は、ターゲットの人間の尊厳を損なうだけでなく、雇用主と従業員の間の対立の可能性を大幅に高めます（法的措置の形で）。
- 彼らがどのように生まれたかのために、だれも嘲笑の標的になるに値しません。ハラスメントや差別に関する従業員の苦情は、真剣に調査し、迅速に対処する必要があります。それ以下のことをしなかった場合、差別的な行動を支持していると見なすことができます。
- これらの種類の苦情は、確認が難しいことがよくあります。ただし、米国のほとんどの雇用契約は随意であり、雇用主は理由を問わず従業員を解雇することができます。嫌がらせの疑いのある従業員を、特定の日時に犯罪を犯したことが証明できないという理由だけで保持する義務はありません。したがって、雇用主は、苦情の当面の状況を超えて、疑わしい従業員の行動の全体を調べることをお勧めします。ソーシャルメディアの投稿、会社の電子メール、および他の人の経験をチェックして、従業員の態度を実際に感じてください。
感謝の気持ちを示してください。 最後に、雇用主は従業員に感謝の意を表すことで、従業員との対立を避けることができます。チームと個人のパフォーマンスを認識し、報酬を与えます。少しの認識では低賃金や不十分な福利厚生を補うことはできませんが、雇用主がさらに一歩進んで進んでいることを示しています。
- あなたはさまざまな方法で感謝を示すことができます。休日のパーティーを開きます。四半期ごとに抽選を行います。誕生日プレゼントを贈りましょう。想像力を使って。
